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Zeitungsartikel Der Bund
"Wenn jetzt nur der Strick nicht reisst!"
TEAM-ENTWICKLUNG / Sonne, Berge, Kletterseil: Das klingt nach Ferien, ist aber nicht so gemeint.
Beim Weiterbildungsminar an der frischen Luft wollen Führungskräfte ihre Persönlichkeit stärken und Teamfähigkeiten einwickeln. Der "Bund" begleitet ein Firmenteam beim Management-Training.
Abseilakt in luftiger Höhe: Beim Kadertraining im Freien lernen Führungskräfte neue Situationen bewältigen.
PETRA JÖRG
"So jetzt gehen wir da runter. Du, Jürg, machst den Anfang." In kurzen Hosen und Firmen-T-Shirt, eingeengt von Klettergurt und Helm, steht das Kaderteam am Abgrund. Das Wort hat Urs, der jüngste. Seine drei Gebrüder nicken, zum Teil mit Kloss im Hals. Doch das merkt nur Gianni, der Bergführer: "Sag Urs" spricht er den Teamchef an, "hast Du nicht was vergessen?" Urs schüttelt den Kopf. Seine Männer stehen bereit, die Seile sind gespannt, das Ziel glitzert 16 Meter weiter unten. Er ist überzeugt, nichts vergessen zu haben.
"Solltest Du Deine Leute nicht einmal fragen, ob sie überhaupt da runter wollen?"
fährt Gianni fort. "Das ist doch nicht nötig", verteidigt sich Urs. "Wir müssen ja das machen, das ist unsere Aufgabe. Und ausserdem haben heute früh alle gesagt, dass
sie mitkommen wollen. Da gibt’s doch jetzt nichts mehr zu fragen." – "Doch, natürlich könntest Du uns fragen "; entgegnet Marc. "Das würde uns zeigen, dass Du ein Chef mit Verantwortungsgefühl bist und uns ernst nimmst. Mich jedenfalls könntest Du so recht motivieren." Urs wehrt sich. Einen Moment lang ist das Team in zwei Lager gespalten.
Und Gianni erzählt die wahre Geschichte vom Bergführer, der die Teilnehmer seiner Gruppe vor der Skitour bei kalter Bise fragte, ob alle warm genug angezogen seien. Alle nickten, und die Gruppe machte sich auf den Weg. Der Bergführer, überzeugt davon, seine Pflicht getan zu haben, fragt während der ganzen Tour nicht mehr danach, ob jemand kalt habe, und es meldete sich auch niemand bei ihm. Auf dem Rückweg starben vier der Tourgänger infolge von Kälte.
"Will irgend jemand da nicht runter klettern?", fragte Urs schliesslich trotzig. Alle wollen.
Soweit eine Szene aus dem diesjährigen Kaderseminar der Geiser Holding AG, Langental. Eine ungewöhnliche Szene – aus einem ungewöhnlichen Seminar.
"Körperliches und geistiges Training steigert die Leistungsfähigkeit."
Im Rahmen ihres Total-Management-Training brauchten die Geiser-Führungskräfte nämlich nicht nur Hirn und Hintern, sondern mussten auch ihre Muskeln spannen.
"Im ausgeglichenen körperlichen und geistigen Training lässt sich das Leistungsvermögen eines Menschen merklich steigern", meint André Eltschinger, Trainingsleiter und Chef der Beratungsfirma MCT (Management Consulting & Training). Sein Total-Management-Training kombiniert daher teambezogenes Führungstraining mit Körper- und Mentalschulung zu einem aktiven Seminarpaket. Konkret setzt Eltschinger seine Vorstellungen so um:
Die Kursteilnehmer erarbeiten ein einfaches Persönlichkeitsprofil, kombinieren dieses mit den Profilen ihrer Kollegen und entwickeln so ein Bild ihrer selbst, ihres Teams und ihre Rolle im Team.
In kurzen Informationsblöcken erhalten die Kaderleute theoretisches Wissen zu Themen wie Team-Entwicklung, Motivation oder Umgang mit Konflikten .
Bei praktischen Teamübungen in der Bergwelt bewältigen die Teilnehmer aussergewöhnliche Kommunikations- und Delegationssituationen im Team.
Bei Gymnastik und "aktiver Regeneration" im Thermalbad lernen sie, sich zu entspannen.
Das Kursprogramm entwickelt Eltschinger zusammen mit dem Auftraggeber. Für einzelne Kursteile zieht er Spezialisten bei (zum Beispiel begleiten erfahrene Bergführer die Abseilübungen).
Beim Geiser Seminar stehen von der Firmenseite her zwei Wünsche im Vordergrund. "Es ist wichtig, dass man von Zeit zu Zeit mal raus geht aus der Firma und sich in einem anderen Kontext trifft", meint Verwaltungspräsident Peter Geiser. "Das hebt die Stimmung und verbessert die Kommunikation." Zusätzlich will Geiser bei seinen Mitarbeitern aber auch Teamgeist, Verantwortungsbereitschaft und Delegationsfähigkeit fördern. Für seine Nachfolge in der Firma plant er Beteiligungsgesellschaften im Sinne des Management-Buyout: Einzelne Führungskräfte bzw. Gruppen von Managern sollen das Unternehmen nach seinem Aussteigen übernehmen. Und darauf will er seine Kadermitarbeiter rechtzeitig vorbereiten .
Diese hegen allerdings ganz unterschiedliche Hoffnungen wie zu Beginn des Seminars ausgefüllte Kärtchen zeigen. Einige Beispiele:
"Meine Kollegen in neuen Situationen und von einer anderen Seite her kennenlernen."
"Spass!"
"Ein klein wenig mehr Vertrauen untereinander, auch über die verschiedenen Positionen hinweg."
"Erkenntnisse erwerben, von denen ich nach dem Seminar mindestens fünf Prozent in der Praxis anwenden kann,"
"Erleben von prächtigen tagen im Bergfrühling."
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"Ich will meine Kollegen in einer neuen Situation kennenlernen."
Prächtige Tage im Wallis erlebt die Belegschaft von Geiser tatsächlich: Während der drei Seminartage strahlen Sonne und Himmel fast ununterbrochen. Und auch die meisten Gesichter strahlen – wenigstens nach dem erfolgreichen Abschluss der letzten Übung, einer Art Team-Orientierungslauf mit Mountainbikes und Kletterausrüstung, welche einigen Teilnehmern recht auf dem Magen gelegen hat.
Bei der abschliessenden Feedbackrunde sind denn auch alle erleichtert und des Lobes voll:
"Die Anforderungen haben das Team zusammengeschweisst", sagt Heinz Walther, Delegierter
"Das Team ändert wohl kaum die bestehenden Gewohnheiten."
des Verwaltungsrats. Und Marc Hubmann, Verantwortlicher für Transporte, meint: "Wir sind einander näher gekommen." Walter Ingold, Abteilung Getreide/Futtermittel, stellt fest, dass seine Gruppe eine Entwicklung durchgemacht habe; aus einer Gruppe von Einzelpersonen sei ein Team geworden. Das hingegen war beim Team von Daniel Andres, EDV, offenbar von Anfang an so; "Wir haben ausführlich besprochen, wer wo seine Stärken hat, und die Leute dann entsprechend eingesetzt. Mit dem Ergebnis, dass wir alle grossen Spass hatten."
In informellen Gesprächen hört man aber auch andere Töne. "Die in der Firma vorherrschenden Strukturen haben auch die Arbeit im Team geprägt", meint ein Teilnehmeretwas enttäuscht, "Da hatten die gleichen das Sagen wie sonst." Und ein anderer sagt: "Es war ein prägendes Erlebnis, von dem wir noch lange reden werden . Aber ich glaube nicht, dass das Seminar in der Firma viel ändert."
An diesem Punkt setzt auch die Kritik von Experten aus der Wissenschaft an. "Von einem dreitägigen Seminar sind sicher keine grundsätzlichen Änderungen im betrieblichen Alltag zu erwarten", meint Prof. Dr. Rolf Wunderer, Leiter des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. "Gewohnheiten lassen sich sehr schwer und wenn dann nur in einem langwierigen Prozess ändern."
Im schlimmstes Falle könnten die Teilnehmer sogar stark enttäuscht sein, wenn sie nach einem belebenden Seminar zurück ins unternehmen kämen und feststellen müssten, dass alles beim alten bleibe. Wunderer sieht aber auch die Stärken solcher Kurse: "Man kommt sich menschlich näher und lernt sich von einer anderen Seite her kennen – der Mensch wird ganzheitlicher wahrgenommen als im Unternehmen oder anderen Weiterbildungssituationen", sagt er. Besonders vorteilhaft sei dies bei Inhouse-Trainings, Seminaren mit Leuten also, die aus einem Unternehmen kämen und dort zusammen arbeiten.
"Sie können es unter Umständen schaffen, ihre täglichen Beziehungen ins Training einzubringen und wirklich zu verbessern", meint Wunderer.
Voraussetzungen dafür sei aber, dass das Seminar nicht eine Einzelerscheinung bleibe, sondern in ein übergreifendes Organisationsentwiklungskonzept eingebunden werde. "Das Seminar ist ein Baustein", sagt Wunderer. "Damit es zum langfristigen Erfolg beiträgt, muss man am Thema weiterarbeiten und sich überlegen, wie man den Erfolg zum Beispiel mit strukturellen oder
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"Der Erfolg des Seminars hängt von seiner Einbettung ab."
strategischen Änderungen unterstützen kann." Ob ein Seminar im Sinne des Total-Management –Trainings etwas bringe oder nicht, hänge zudem vom Kursveranstalter ab. Dieser müsse es verstehen, ein umfassendes Konzept zu entwickeln und mit den Beteiligten umzusetzen.
Genau das will die Firma Geiser jetzt. hat sie doch in den Schlussübungen ihres Seminars erlebt, wie schwer sich eingespielte Routinen ändern lassen. Ein Beispiel? Blenden wir doch einmal zurück zum Kaderteam am Rande des Abgrunds. Kurz bevor sich Teamchef Urs als letzter seiner Gruppe abseilt, sagt er mit überzeugter Stimmen zu Gianni, dem Bergführer: "Weißt du, wenn ich meine 30 Fliessbandfrauen jedesmal fragen würde, was sie wollen, kämen wir nirgendwo hin."
Zeitungsartikel Blick
Wenn Manager sich am Seil herunterlassen
VON CARL JUST (TEXT)
RIEDERALP VS – Management by Knotenknüpfen. Wie Führungskräfte lernen, sich und ihre Mitarbeiter richtig einzusetzen.
"Unter Druck oder leichtem Stress reagieren Sie normal. Sie reagieren ehrlich und können sich weniger verstellen", sagt Trainer André Eltschinger.
Josef Keller ist im Druck. Der Vorsitzende der Geschäftsleitung der Küchenbaufirma Franke AG steht am Abgrund. Unter ihm ist eine 30 Meter hohe senkrechte Wand. Wortlos führt Keller seine Gruppe, er ruft sich die Knoten in Erinnerung, die er am Vortag gelernt hat. Gleich wird er über dem Abgrund schweben – wehe, wenn der Knoten, den er ins Seil macht, nicht hält.
Alles klar – Keller tritt an die Felskante, will sich abseilen.
"Halt", sagt Bergführer Gianni Mazzone. "Haben Sie nicht etwas vergessen?"
Keller prüft seinen Klettergurt, seinen Knoten, schüttelt ratlos seinen Kopf .
"Was machen Sie?" fragt der Trainer.
"Ich gehe voraus und zeige, wie man das macht!" erklärt Keller.
"Haben Sie Ihre Kollegen gefragt, ob sie das Risiko auch eingehen wollen? Oder ob einer einen anderen, sicheren Weg gehen möchte?" Der Macher Keller ist "entlarvt". Im leichten Stress oben am Abgrund hat er sein wahres ich gezeigt.
Keller, Typus "initiativ" und "dominant", geht voran, macht vor. Er weiß, wie man`s macht – dass seine Mitarbeiter mitkommen ist für ihn selbstverständlich.
Keller hat am Abgrund gelernt, wie er seinen Führungsstil verbessern kann – nicht einfach drauflosgehen, das Team in seine Überlegungen einzubeziehen, gemeinsam den besten Weg suchen.
Drei Tage lang hat die sechsköpfige Franke-Geschäftsleitung in den Bergen über der Riederalp trainiert.
Sie haben Knoten geknüpft, sich gegenseitig abgeseilt, sind gewandert und Bike gefahren. Zwei Stunden mussten sie nichts tun – und stellten fest, dass das gar nicht so einfach ist.
"Wir sind "huere Juffli", brachten eine riesige Nervosität mit" sagt Josef Keller selbstkritisch.
Die sechs Fanke- Manager sind am Ende ihres Seminars hochzufrieden.
"Jeder von uns hat sich und den anderen besser kennengelernt. Wir verstehen und ergänzen uns jetzt besser", sagt Josef Keller, der Chef.
Teamwork
DÜDINGEN FR – "Ein Team ist mehr als die Summe aller Mitglieder", sagt André Eltschinger von MCT Consulting & Training in Düdingen.
Für Eltschinger ist Teamarbeit in der Führungsetage der Erfolgsfaktor Nr. 1. Deshalb trainiert er Manager speziell in Sachen Gruppenarbeit.
Grundlage seiner Arbeit ist das amerikanische DISG-Persönlichkeitsprofil, das die Menschen in vier Verhaltensstile einteilt: dominant, initiativ, stetig, gewissenhaft.
Eine Gruppe ist ein Team, wenn sich die verschiedenen Charaktere erfolgreich ergänzen. Der Initiative braucht den Gewissenhaften, um seine Ideen umzusetzen, der zuverlässig Stetige braucht den Dominanten, der ihn vor neue Herausforderungen stellt.
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